Értékesítés a koronavírus idején

A koronavírus egyik napról a másikra megváltoztatta a vásárlói szokásokat. A vásárlások túlnyomó többsége átterelődött az online csatornákra. Számos cég számára az eddig csak kiegészítő értékesítési csatornaként tartott webshop jelenti a túlélési lehetőséget. A járvány első néhány hetének tapasztalatai alapján milyen lehetőségei vannak rövidtávon az értékesítési területnek, hogy gyorsan és hatékonyan alkalmazkodjon a koronavírus teremtette új helyzethez? Stratégiai partnerünk, az IFUA Horváth & Partners Management Consultants cikkében 9 rövidtávú intézkedést javasol.

Pauza Diána és Palotai Bálint írása:

A jelenlegi helyzetben az értékesítés életben tartása az egyik legfontosabb feladata a vállalatoknak. Gondoljunk csak bele, hogy ha a sales leáll, akkor elvesznek a meglévő ügyfélkapcsolataink, kiürül a sales pipeline, ezáltal nem lesz új bevétel és a cég lehúzhatja a rolót. Még ha „jó” esetben sikerülne is később a működést újraindítani és az ügyfélkapcsolatokat újraépíteni, ez sokkal nagyobb feladatot jelentene, mint néhány hónap átmeneti időszakban rugalmas és kreatív megoldásokkal alkalmazkodni az új kihívásokhoz. Egyes iparágakban az értékesítésből kieső egyetlen hónap újjáépítése akár egy évig is eltarthat. Vagyis: az értékesítésnek mihamarabb túlélő üzemmódba kell kapcsolnia!

Az alábbi ábrák jól szemléltetik, hogyan változtatta meg a koronavírus a vásárlási szokásokat egyik napról a másikra.

Cikkünkben összegyűjtöttük, hogy a járvány első néhány hetének tapasztalatai alapján milyen lehetőségei vannak rövidtávon az értékesítési területnek, hogy gyorsan és hatékonyan alkalmazkodjon a koronavírus teremtette új helyzethez.

Az értékesítés napi működéséhez kapcsolódó rövidtávú intézkedések

1. Termékportfólió adaptálása a megváltozott fogyasztói igényekhez

A koronavírus-járvány teljesen átalakította a megszokott ügyféligényeket, ami óriási kihívás elé állítja a vállalatokat. A cégeknek elsődlegesen azt kell átgondolniuk, hogy van-e olyan termékük vagy szolgáltatásuk, amellyel enyhíteni tudják ügyfeleik koronavírussal kapcsolatos aggodalmait.

Ez sok esetben csak a termékportfólión belüli hangsúly eltolódását jelenti, mint ahogyan azt a telekommunikációs cégek esetében a megnövekedett adatforgalom, vagy a streaming vállalatoknál a megnövekedett előfizetői igény mutatják. Más esetben azonban a termék- és szolgáltatáscsomag újragondolását jelenti, mint például az online platformra terelt edzések, borkóstolók vagy konferenciák esetében történt. Radikálisabb esetben, ha termékeink iránt átmenetileg megszűnik a kereslet, akkor akár a gyártókapacitások újrakalibrálására is szükség lehet. Ezt tették a luxusparfümgyárak, amikor kézfertőtlenítők gyártására váltottak, vagy az autógyárak, amelyek fokozatosan lélegeztetőgépekre és orvosi alkatrészekre állítják át gyártókapacitásaikat.

A fogyasztói igények megváltozásának felismeréséhez és a termékeink iránti kereslet változásához folyamatos elemzések szükségesek. Az egyes termékkategóriák területi, régiós eltérései mellett jelentős demográfiai különbségek is kialakulhatnak a fogyasztói szokásokban, mint ahogyan a fogyasztói kosarak is drasztikusan átalakulnak a válság hatására. A megváltozott fogyasztói igények gyors felismerése és az ehhez történő alkalmazkodás a vállalatok életben maradásának egyik legfontosabb feltétele.

2. Dinamikus árazás bevezetése

Rendkívüli helyzetekben azt tapasztaljuk, hogy a fogyasztók árérzékenysége drasztikusan megváltozik. A tartós fogyasztási cikkek vagy a hiánytermékek esetében bármi áron hajlandóak vásárolni, míg más esetekben a vásárlásaik elhalasztását kezdeményezik a jelenlegi ár- és kondíciós szinteken is. Ebben a helyzetben a vállalatoknak másfajta árazási gyakorlatot (taktikát) kell követniük, mint „békeidőben”.

Látunk olyan kereskedőket, amelyek a versenyjogi és fogyasztóvédelmi szabályok adta keretek között (vagy azon felül), a hiánytermékek drasztikus áremelésével próbálják maximalizálni a rövidtávú hasznukat. Erre jó példa az orvosi maszkok vagy a kézfertőtlenítők esetében tapasztalt brutális áremelkedés.

Ezzel szemben más vállalatoknál nem a pillanatnyi rövidtávú haszon hajtja az árazást, hanem a fenntartható jövedelmezőség és a hosszútávú vevői és beszállítói kapcsolatok megőrzése. A hiánytermékek esetében számos cég fordított árazást vezetett be, vagyis minél többet vesz valaki az adott termékből – vagyis felhalmoz – annál magasabb lesz az ár. Extrém példája ennek az árazási gyakorlatnak (és egyben a felelős vállalati viselkedésnek) az a dán szupermarket, amely 1 tasak kézfertőtlenítőt 5,5 euróért kínál, míg a második tasakért már 134 eurót kér el.

Megfontolhatjuk azt is, hogy pénzt kérjünk olyan szolgáltatásokért, amelyek korábban ingyenesek voltak. Ezt látjuk például a házhozszállítási díjaknál is.

De az elhalasztott vásárlások csökkentésére is van árazási megoldás! Mielőtt nekiállunk csökkenteni az árcédulára írt számot, igyekezzünk alternatív árazási eszközökhöz nyúlni. Például lazítsunk a lemondási feltételeken (mint tették azt a légitársaságok), vagy kínáljunk részletfizetést az előrefizetés helyett.

Krízishelyzetben tehát olyan dinamikus árazásra van szükség, ami valós időben figyelembe veszi a termékek iránti keresletet, a (további) korlátozó intézkedések keresletre gyakorolt hatásait, a szabályozói előírások változását, az ellátási lánc stabilitását és a készletszint alakulását. És persze az átárazást napi gyakorisággal meg is kell tudni valósítani!

3. Az e-kereskedelem felpörgetése

Az elmúlt hetek hatósági korlátozásai – kijárási tilalom, boltbezárások elrendelése – miatt a vásárlások túlnyomó többsége átterelődött az online csatornákra.

A legkézenfekvőbb csatorna ebben a helyzetben a webshop. A friss és tartós élelmiszerüzletek és drogériák online felületei soha nem látott leterheltséggel szembesülnek, melyet tovább nehezít, hogy a friss áruk kiszállítását általában saját futárhálózattal biztosítják a speciális szállítási feltételek végett. Más webshopoknál azonban csak bizonyos termékkategóriák iránt (pl. műszaki cikkeknél a televízió, laptop vagy hűtőszekrény; ruházatnál az otthoni, tréning öltözet) nőtt meg a kereslet, egyes tartós fogyasztási cikkeknél pedig jelentősen lecsökkent.

Számos vállalat a webshopját eddig csak kiegészítő csatornának tartotta. A megváltozott körülmények között ezen cégek számára a webshop jelenti az egyetlen túlélési lehetőséget, ezért mindent megtesznek azért, hogy – gyakran rengeteg manuális háttérmunkával – képesek legyenek kiszolgálni ügyfeleiket és csökkenteni a bevételkiesést. Jó hír a webshop-fejlesztők számára, hogy ezek a vállalatok a válság lecsengése után szinte biztosan őrült tempóban fogják fejleszteni eddig elhanyagolt online csatornájukat. Feltéve, hogy túlélik.

Saját online csatorna hiányában csatlakozhatunk egy olyan platformhoz is, amelyen keresztül a termékeink gyorsan eljuthatnak a fogyasztókhoz. A legtöbb szektornak ma már megvannak azok a sikeres online piacterei, ahova a partneri együttműködést megkötve gyorsan be lehet lépni (pl. online ételrendelő portálok, pénzügyi szolgáltató portálok, online „hipermarketek”, banki fizetések köré épített ökoszisztémák).

4. Személyes ügyfélkapcsolatok „remote” csatornákra terelése

Ügyfeleink többsége továbbra is dolgozik, a vállalatok nagyrésze továbbra is működik.  A legfőbb változás, hogy a személyes ügyfélkontaktok minimalizálása érdekében az értékesítési folyamat találkozási pontjait „remote” csatornára kell terelni. Éppen ezért kiemelten fontos, hogy ügyfeleinkkel sokat kommunikáljunk, folyamatosan tájékoztassuk őket a működési változásokról és az elérhető csatornákról.

B2C-ben elsősorban a tömeges kommunikációs eszközöket, mint az emailt, honlapon felugró tájékoztatókat vagy az online és telefonos ügyfélszolgálatot használhatjuk. B2B-ben pedig eljött a digitalizáció kora; a személyes találkozók helyett bátran éljünk az online kommunikációs eszközökkel, a telefon- és videókonferenciák szinte minden cégnél jó ideje használt csatornák. A kezdeti technikai nehézségek ellenére is, ügyfeleink sokra fogják értékelni erőfeszítéseinket.

Figyeljünk azonban arra, hogy minden ügyfelünket a megfelelő csatornán keressünk! A gyógyszercégek például differenciálják, hogy mely orvosok nyitottak a digitális megoldásokra, őket emailen, partner portálon vagy webinar-on keresztül szólítják meg, míg a digitálisan kevésbé nyitottakat telefonon keresik.

5. Értékesítési folyamatok „manuális digitalizáció”-ja

Értékesítési és ügyfélkezelési folyamataink teljes digitalizálása néhány nap alatt elképzelhetetlen, háttérben végzett manuális támogatással azonban gyorsan eredményeket érhetünk el. Az eddigi papír alapú kitöltést felválthatja az online űrlapkitöltés, a személyes azonosítást a webkamerán keresztül történő, a személyes tanácsadást a videókonferenciás tájékoztató, a személyes átvételt a házhozszállítás. Az elmúlt hetekben volt olyan bank, amely az addig csak személyes konzultáció keretében elérhető befektetési tanácsadását terelte online csatornára. Ebben az esetben sem történt end-to-end folyamatfejlesztés és informatikai megvalósítás, hanem csak az ügyfél oldali (front-end) tevékenységeket ültették át digitális csatornára, miközben a háttérfolyamatok (például az adatfeldolgozás, dokumentumgenerálás) továbbra is kézi vezérléssel és élő munkaerővel futnak.

A fapados, „manuális digitalizáció”-val jelentkező extra munkaerőigény az értékesítési területen belüli vagy más területről történő átcsoportosítással pótolható.

6. Értékesítési erőforrások átcsoportosítása

Jelen helyzetben elengedhetetlen az emberi erőforrások gyors és rugalmas átcsoportosítása oda, ahol a leginkább szükség van rá. Ha a személyes ügyfélszolgálatok bezárnak, akkor onnan a megnövekedő leterheltséggel bíró call centerbe vagy a digitális csatornák működését támogató csoportokba kell átirányítani kollégáinkat. A telesales esetében érdemes a megszokott erőforrásokat megnövelni, hiszen ügyfeleink rendelkezésre állása jelentősen kitágul azzal, hogy idejük nagy részét otthon töltik. A potenciális vásárlók elérési rátája várhatón jobb lesz, mivel sokan gyakorlatilag egész nap telefonközelben vannak.   

A munkakörök közötti átirányításra egyébként a munka törvénykönyve krízishelyzet nélkül is lehetőséget biztosít. A rugalmas munkaszervezés kulcsfontosságú, hiszen akár napról napra változhatnak a szűk keresztmetszetek.

Az átcsoportosítás területek között is lehetséges; az értékesítésről akár operációra is átirányíthatjuk átmenetileg kollégáinkat, például hogy a házhozszállítás logisztikáját vagy a háttér adminisztrációs feladatokat támogassák. Látunk olyan vállalatokat, amelyek közös platformot hoztak létre, ahol a front- és back office munkatársak erőforrás allokációja közösen történik.

Az átcsoportosítással sem értékes munkatársainkat, sem kritikus ügyfeleinket nem veszítjük el, nem beszélve arról, hogy a személyes kontaktust igénylő szolgáltatások más csatornára történő átterelésével munkatársaink megbetegedésének kockázatát is csökkentjük, ami a legfontosabb szempont jelenleg.

Az értékesítés irányításához kapcsolódó rövidtávú intézkedések

7. Ügyfelek kockázat szempontú értékelése

A gazdasági helyzet bizonytalansága miatt a napi értékesítési adatok alapján folyamatosan frissülő bevételi forecastokat kell készítenünk, különböző szcenáriókkal. A szcenárióelemzések pontossága érdekében érdemes ügyfeleinket is különböző kockázati csoportokba sorolni, hogy lássuk, mely bevételekre számíthatunk nagy valószínűséggel, illetve melyek esnek ki már rövidtávon is.

8. Sales teljesítmény és pipeline napi követése

A sales teljesítmény és pipeline napi követése és előrejelzése a fent leírt értékesítési akciók alapja. Az egyes termékkategóriák, értékesítési pontok, régiók vagy csatornák teljesítményének alakulása fogja meghatározni az operatív döntéseinket.

Az értékesítők teljesítménymérésének fontos feltételei a támogató eszközök biztosítása, a rendszeres (akár napon belüli) visszamérés, illetve a folyamatos visszacsatolás. A távoli, személyes kontaktus nélküli munkavégzéshez a szokásosnál nagyobb fokú iránymutatást, részletesebb instrukciókat, akár napi feladattervet kell adni értékesítőinknek. Ezeket a korszerű CRM megoldások hatékonyan támogatják. Ezen rendszerek intenzívebb használata lehetőséget ad arra is, hogy extra visszamérési pontokat építsünk be és a szokásosnál szorosabban monitorozzuk az értékesítőink teljesítményét.

Emellett a munkatársaink felé történő folyamatos visszacsatolás nagyban segíti kollégáink elköteleződésének fenntartását, ami krízishelyzetben kritikus tényező.

9. Folyamatos monitoring és újratervezés

A rövidtávú kihívások leküzdése után, ha már látjuk a járvány végét és ennek körülbelüli gazdasági hatásait cégünkre, minél hamarabb bele kell vágjunk az üzleti és működési modellünk felülvizsgálatába és szükség szerinti átalakításába. Addig is az a legfontosabb, hogy az ügyfélkapcsolataink megmaradjanak! Sőt! Tekintsünk lehetőségként a kialakult helyzetre, amely alapjaiban változtathatja meg a piaci erőviszonyokat: meghatározó piaci szereplők tűnhetnek el, míg mások a semmiből törhetnek előre.

Ne feledjük, ahogy Darwin már az 1800-as években megírta, sikerünk kulcsa a gyors és rugalmas alkalmazkodás lesz a naponta változó piaci környezetünkhöz: „It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one most adaptable to change.”

Forrás: IFUA Horváth & Partners